更值得关注的是盈利能力差距。同年华住集团归母净利润达到30.5亿元,虽同比下降但仍为业内最高;锦江酒店归母净利润约9.11亿元,同比下降9.06% ;亚朵集团净利润约12.75亿元,大幅增长73%,甚至超过了锦江。
相比之下,首旅酒店2024年归母净利润仅为8.06亿元,同比增长1.41%。这意味着首旅酒店的利润规模不到华住的30%、锦江的90%、甚至不足亚朵的70%。
首旅酒店营收体量虽尚未被亚朵反超,但盈利水平已明显落后,利润率仅到10%,远低于华住的约13%和亚朵的17%左右。这组财务数据凸显出首旅酒店在经营效益上的乏力。
造成首旅酒店盈利低迷的部分原因在于其重资产负担和单店盈利能力偏弱。尽管2024年首旅酒店通过严控成本,实现了收入基本持平、利润小幅增长的表面稳健 。但与行业高增长的新势力相比,其盈利弹性明显不足。
例如,亚朵凭借轻资产模式和零售新业务,大幅拉高了整体利润率;华住则通过业务优化,保持了较高的盈利基数。反观首旅酒店,虽扭转了疫情期间亏损局面,但盈利规模增长停滞,显示出其商业模式和成本控制仍有较大改进空间。
图2:华住、锦江、首旅、亚朵集团的收入趋势(2020-2024年)
规模与市场覆盖:门店与会员大幅落后
从酒店网络规模看,“三巨头”格局的变化更加直观。截止2024年底,锦江酒店集团在营酒店数高达13,416家,继续稳居国内第一;华住集团在营酒店11,147家,也已突破万店规模 。
首旅酒店以7,002家位列第三,尚不及华住的七成、锦江的五成 。而2013年创立的亚朵集团在营酒店已达1,619家,尽管总数远低于前三,但近几年保持了年均30%以上的高速扩张。
图3:主要酒店集团在营酒店数量(截至2024年底)。锦江和华住门店总数均已突破万家规模;首旅如家以7002家居第三位 ;亚朵酒店虽仅有1619家但增长迅猛。
与此同时,各家会员体系的规模也此消彼长。华住会会员数量截至2024年底接近2.7亿人,约每5个中国人中就有1个是华住会员 。首旅酒店旗下“如LIFE”俱乐部会员数2024年末为1.97亿,同比增长30.8%,在2025年初突破2.2亿。
锦江国际依托收购整合形成的WeHotel平台,会员数据报道也达数亿级别。相较之下,亚朵集团虽起步晚但增长迅速,注册会员已从2023年的7600万增至2024年底的8900万(同比大增41%)。
可见在存量市场博弈中,大型集团凭借庞大的会员网络依然占据优势,但后起的新玩家也在迅速积累忠诚用户群。
城市覆盖方面,“老三巨头”多年来深耕国内主要市场,网点遍布一二线及大量低线城市。华住宣称已覆盖全国1380个城市 ;锦江和首旅的酒店亦遍布除港澳台外的全国大部分城市乃至县域。
首旅酒店近年顺应下沉趋势,积极向三四线及县级市场渗透,以提高广度覆盖 。相比之下,亚朵过去主要布局一二线城市及旅游热点,但随着中高端需求下沉,其也计划向更多低线城市拓展(亚朵计划2025年新开酒店500家,不少选址于下沉市场)。
总体而言,在“广度”上首旅酒店暂未掉队,但在“深度”(高价值城市、高端物业占有率)上已落后于锦江华住,且在新兴城市的品牌势能也不及亚朵这类网红品牌。
品牌矩阵老化与创新乏力
品牌力与产品创新是酒店集团保持竞争力的关键领域。首旅如家集团旗下拥有从经济型到高端的多个品牌,但整体品牌矩阵呈现出老化与乏力的问题,与竞品相比新品类供给不足、形象迭代缓慢。
首旅酒店的核心品牌仍是创立近20年的如家酒店系列(包括如家快捷和如家精选等),以及并购自莫泰的莫泰168等经济型品牌。这些老牌经济连锁酒店曾助力集团快速扩张,但近年来面临消费升级的挑战,品牌形象老旧、产品缺乏新意的问题日益突出。
首旅酒店虽在报告期内为如家推出了4.0新版产品,通过时尚设计和社交空间改造提升“颜值”,以迎合新一代消费者需求 。但这种升级更多属存量改造,并未从根本上改变品牌老化的认知。
在中高端品牌布局上,首旅如家的动作也相对迟缓。华住早在2010年代就创立或引入了全季、禧玥、美仑等中高端品牌,并通过并购将桔子水晶等纳入麾下,形成多元化的中端矩阵。
锦江则通过2015年收购铂涛系,一举获得麗枫、喆啡、希岸等潮牌资源,近年又持续投入收购剩余股权整合控制权。反观首旅酒店,直到2016年并购如家后才开始发力中高端,此前旗下高端品牌主要依托北京首旅集团自身的建国饭店、诺金酒店等传统国资背景酒店,市场化程度有限。
并购如家后,首旅在中档领域推出了和颐酒店(商务型中端)以及升级版的如家精选/商旅系列,近年还携手凯悦集团合作推出了逸扉UrCove品牌,定位新生代商旅中高端。然而这些品牌的市场声量和形象塑造仍较为薄弱,远不如华住的全季、亚朵的自有品牌那般深入人心。
令人担忧的是,首旅如家缺乏现象级的新消费品牌。亚朵凭借“酒店+人文生活方式”树立了鲜明品牌调性,在年轻客群中拥有极高口碑。例如亚朵酒店以“阅读”和“摄影”为主题风格,在大堂设立开放书吧,提供高品质床品,其“睡眠系统”大受好评。
华住近年来也推出新品牌如轻居、漫心等满足细分需求,并高调开展跨界营销(如推出“华住会M3记忆枕”试水零售)。
相比之下,首旅如家的品牌创新显得乏善可陈,未能推出令人眼前一亮的新概念酒店品牌来吸引新世代消费者。这也导致其品牌年轻化、时尚化程度不及竞争对手,在中高端市场的品牌号召力偏弱。
需要指出的是,首旅酒店管理层已意识到品牌升级的重要性,并在财报中多次强调“产品为王”。2024年首旅中高端酒店数量占比已提升至29%,客房量占比达41.5%,中高端业务收入占酒店板块收入的60.5% 。
集团正通过产品结构优化逐步改变过去经济型占主导的局面。这包括加速存量门店3.0/4.0改造,推出新品类酒店以及与国际品牌合作等。例如2024年升级迭代了如家商旅2.5版本和璞隐酒店2.0等中端产品,以新材料工艺降低单房投入、提升品质。
同时引入职业经理人,加强中高端品牌运营。据首旅酒店年报,2024年高端品牌“首旅南苑”“安麓”“日航”等资产注入上市公司后开始贡献收入增量。这些举措有望为首旅如家品牌体系注入新活力,但从市场效果看仍需时间检验。
在激烈的中高端“厮杀”中,首旅如家必须加快品牌年轻化和差异化步伐,否则难以缩小与华住、亚朵的感知差距。
图5:2024年酒店数量和RevPAR的比较 (蓝色线指的是RevPAR)
战略与模式:数字化转型与轻资产之路
面对市场环境变化,首旅如家在发展战略上也进行了调整,其中数字化转型和轻资产扩张是两个关键词。然而,相较华住等领先者,首旅的执行效果和机制灵活性仍有不足。
一、数字化投入与会员运营
华住集团早年即确立了“直销+会员”的数字战略,自主研发中央预订系统和酒店管理系统,实现会员线上直订占比长期保持在60%以上 。2024年华住中国自有渠道间夜量占比达66.4%,数字化运营优势显著 。
亚朵亦非常重视官方渠道,2024年其CRS直销渠道销售间夜占比达63%,企业客户协议入住占比提升至21.1%,帮助加盟店降低对OTA的平台依赖 。相比之下,首旅酒店的数字化起步相对滞后一些。
虽然如家系很早就有会员体系和APP,但真正系统性推进数字化运营是在并入首旅集团之后。近年来首旅加大了IT系统改造和数据中台建设,推出了升级版会员App“如LIFE”,并在年报中强调“会员为本”的全域运营理念 。
2024年首旅通过双会员体系(大众“如LIFE”和高端“首享会BRAVO”)强化直销,官方渠道价格优势和会员黏性有所提升,高端会员“首享会”人数增长超234%至368万。不过总体来看,首旅直销比例仍落后于华住、亚朵等。
首旅酒店CEO在2025展望中也坦承将继续聚焦数字化投入,通过更先进的运营管理模式下沉市场。因此,可以预见首旅需进一步加码数字基础设施和会员精细化运营,以追赶行业的数字化浪潮。
二、轻资产扩张与加盟政策
在酒店开发模式上,首旅如家近年来坚定走“轻资产”道路,加速布局加盟和委托管理店,以求低成本快速扩张。一方面,标准化加盟店(标准管理酒店)成为主力。
2024年首旅新开酒店1353家,其中标准管理酒店710家,同比大增55.4%,创近年新高 。另一方面,首旅在下沉市场积极推广更灵活的“轻管理”模式,即对单体酒店进行品牌赋能和简化改造,以较低改造成本快速翻牌。
这类似于OYO模式的改良版。数据表明,2021-2023年首旅新开店中轻管理模式占比分别提高至6成左右 。2024年新开店中轻管理已占一半以上(52.2%) 。
可见首旅通过降低加盟门槛、大力发展经济型软品牌,成功撬动了三四线众多单体酒店资源,使得开店速度显著提升。在2025年规划中,首旅更提出全年新开1500家酒店的目标,并将主要以特许加盟实现,战略性下沉更多低线市场。
相比之下,锦江和华住早已完成从重资产自营向轻资产加盟为主的转型。锦江酒店2024年末旗下已开业酒店中,直营店仅占极小比例,绝大多数为加盟和管理输出店。
华住集团自2019年起也全面发力特许加盟,以致2024年华住中国新开酒店近90%为加盟店。亚朵更是轻资产模式的杰出代表——截至2024年中,其1412家酒店中仅30家为自营租赁店,其余1382家全为加盟管理店。
因此在轻资产战略上,首旅并非走错方向;相反,它是追随行业趋势的必要选择。问题在于,首旅虽然扩大了加盟规模,但如何确保加盟店质量与盈利,真正把规模转化为效益,是更大的考验。
2024年首旅酒店管理及加盟业务收入21.68亿元,占酒店业务收入比重上升到60.47%。然而大量“轻管理”酒店由于改造投入低,产品和服务品质难免参差不齐,可能拉低整体RevPAR水平。这从2024年各项指标可见端倪:报告期内首旅“除轻管理外”酒店的RevPAR等指标仅小幅波动,表现远超行业平均 。
言下之意,轻管理酒店部分的指标下滑拖累了平均值。可见在跑马圈地的同时,首旅需要平衡数量与质量,完善加盟商支持和管控,避免因过度追求规模而损害品牌口碑。
此外,资产管理也是首旅策略中的特殊一环。由于首旅酒店背靠北京首旅集团,其资产结构中包含一些国资背景的高端酒店物业。
2023年首旅将集团旗下诺金酒店(环球影城主题酒店)、安麓酒店、日航酒店等注入上市公司,解决同业竞争的同时也增加了高端资产比重。这些自有/合资高端酒店有助于提升品牌档次和利润弹性,但也加重了资产运营压力,需要专门的资产管理能力来提升这些物业的投资回报。
这与锦江、华住极尽轻资产化(抛售自有物业、聚焦管理输出)的路线有所区别。首旅若能盘活自有高端资产(例如借助REITs等金融工具或专业托管),反而可能形成差异化优势。但目前看,这方面尚未有突破性进展。
图6: 各集团新酒店开业(2020年至2024年)
亚朵的崛起:中高端市场新劲敌
压垮首旅如家“三巨头”地位的外部因素中,亚朵集团的强势崛起无疑是最显著的。作为一家2013年才成立的新型酒店公司,亚朵专注于中高端领域,以独特的品牌理念和出色的用户口碑迅速跻身行业前列,对传统巨头形成了赶超态势。
首先在经营业绩上,亚朵近年增长惊人。2024年亚朵实现营收72.48亿元,同比增长55.3%;归母净利润12.75亿元,同比增长73.0%。营收规模已逼近首旅酒店,净利润更是远超首旅整整15倍之多。
这得益于亚朵采用轻资产加盟+多元业务模式,盈利能力突出。2024年亚朵加盟管理酒店业务收入41.49亿元,同比增长53.3%,占总营收约57%。
更引人注目的是亚朵的场景零售业务,当年收入高达21.98亿元,同比增长126.2%,占营收比重升至30.3%。也就是说,亚朵靠卖枕头、被子等周边商品就获得了接近首旅整个酒店管理业务相当的收入 !
这种“酒店+零售”的创新让业界瞩目,甚至逼得华住也试水推出类似的记忆枕产品。
亚朵零售的成功,一方面增强了品牌与用户的情感连接(客人喜欢其枕被等产品,入住体验更佳),另一方面成为利润新引擎——2024年亚朵零售GMV达25.92亿元,同比大增127.7%。相比之下,首旅如家虽然也在探索会员商城和交叉销售,但无论规模还是效果都无法与亚朵相提并论。
其次在品牌和口碑上,亚朵赢得了年轻消费者的心智。独立机构Brand Wisdom的调研显示,自2017年以来,亚朵的总体顾客满意度一直位列国内六大主流中高端连锁之首。
亚朵品牌强调人文关怀、社区化体验,比如每家店都有主题摄影作品、定期举办读书分享会等,营造出“有温度”的住宿环境。这与传统商务连锁酒店的千篇一律形成鲜明差异,因而在网络口碑和社交媒体上收获大量自发好评与传播。
相形之下,首旅如家的中高端品牌(如和颐、逸扉等)在大众认知度和话题性上都逊色不少。
第三,在资本运作和扩张节奏上,亚朵也后来居上。亚朵于2021年成功登陆纳斯达克资本市场(股票代码ATAT),获得充裕资金支持其扩张战略。
据财报披露,截至2024年中亚朵已在开业酒店1412家、客房16.17万间,筹建中酒店712家。全年新开业酒店数创新高,2024年底在营酒店1619家,同比净增约409家。
这样的开店速度仅略逊于首旅,但亚朵聚焦中高端,单店平均房价和营收水平更高。2024年亚朵酒店平均房价ADR为436.8元,入住率77.4%,RevPAR为351.3元。尽管较2023年有所下滑(因上年基数高),但绝对值仍远超首旅酒店中高端业务的平均水平。
据迈点研究数据,同期锦江国内全服务型酒店RevPAR降幅达10.8%,华住国内酒店RevPAR为235元 。对比可见,亚朵在高质量发展方面表现出色。
亚朵的崛起对首旅如家的威胁在于:它抢占了中高端市场的话语权和优质客群。一些原本可能加盟首旅和颐、璞隐等品牌的酒店主,转而投向亚朵等新品牌怀抱,因为亚朵在品牌溢价和年轻客源方面更具吸引力。
同样的,中产消费者在中档住宿时,也更倾向选择亚朵这类网红品牌,而非首旅旗下相对传统的品牌。这种虹吸效应正在侵蚀首旅的中高端增长空间。如果任其发展,不排除未来亚朵的酒店数和营收全面反超首旅酒店,届时“三巨头”的席位将名副其实地易主。
图7:各集团中高端占比(橙色为中高端)
深层原因:国资机制桎梏与战略滞后
分析首旅如家集团掉队的根本原因,不仅在于行业竞争加剧,更在于内部机制和战略判断上的问题。其中国资背景带来的体制桎梏被认为是重要因素。
首旅如家隶属于北京市国资委下的首旅集团。国资背景赋予了其资金和政策上的一定支持,但也伴随着更繁重的决策流程和约束。与创始人持股、市场化机制灵活的华住、亚朵相比,首旅酒店在创新尝试和激励机制上明显受限。
举例来说,亚朵敢于大胆拓展零售副业并取得成功;华住对新品牌、新技术的投入亦非常坚定。而首旅酒店内部推行类似创新时,往往顾虑重重,需要层层审批,创新氛围相对保守。这种机制的不活跃,直接导致首旅在新消费趋势面前反应迟缓,错失了许多机遇窗口期。
其次,激励机制欠缺导致人才活力不足。国企属性决定了首旅酒店的高管和员工激励(如股权、期权等)相对有限,缺乏民营企业那种高回报驱动下的拼搏精神。尤其在新品牌孵化、数字化转型等需要内部创业精神的领域,首旅团队的动力和容错空间都不如竞争对手。
这一点从各公司创始团队背景也可见端倪:华住创始人季琦曾连续创业携程、如家、华住,敏锐捕捉行业趋势;亚朵创始人王海军也是从一线做起,深谙用户痛点。而首旅如家并购重组后管理层虽也有市场经验(如如家原CEO孙坚留任首旅酒店CEO ),但在体制内可能难以完全放开手脚施展。
再次,战略判断和执行上,首旅酒店过去几年略显保守和迟疑。在中高端转型浪潮中,锦江和华住通过猛攻并购和合作迅速构建版图;亚朵则以单点切入迅速爆发。
首旅如家在并购如家后,更多经历的是内部磨合和稳健经营,缺少具有突破性的二次腾飞战略。它既没有在资本市场上进一步整合同行(如收购其他品牌连锁),也没有打造出独树一帜的新商业模式。
这种中庸的发展节奏使其错过了一些行业洗牌契机。当市场进入存量竞争的新拐点时,首旅才发现自己无论是规模、品牌还是机制都已落后半步。
最后,国企的考核导向可能也影响了首旅的抉择。国资企业通常追求稳健盈利和国有资产保值增值,这使得首旅酒店在经营上倾向于求稳、避免风险。比如在疫情最艰难的2020-2022年,首旅酒店一度收缩战线、暂停开店,以控制亏损,这符合国企谨慎风格。
而华住等则选择逆势扩张、抄底加盟,加快了市占率提升步伐。结果等市场复苏时,华住和亚朵已抢占了更多资源,而首旅虽财务稳健却错失了反超良机。这种进取心不足归根结底还是体制与思维所限,使得首旅酒店在关键时刻未能大胆布局,从而在新一轮竞争中落了下风。
如家精选酒店
结语:破局之道何在?
曾经的“三巨头”格局正演变为“两强争霸,多点挑战”的新局面:华住和锦江凭借规模和综合实力稳居前两位,亚朵等新秀在中高端市场冲击猛烈,而首旅如家酒店集团则面临着被边缘化的危险。首旅酒店跌出第一梯队的过程,既有外部竞争的压力,更有自身战略与机制问题的反映。
对于首旅如家而言,扭转颓势需要一系列破局之举:
深化改革激发活力:借助国企改革东风,探索更市场化的激励机制和决策机制,释放管理层和员工的创业动能,减少因循守旧。引入战略投资或业务合伙人机制,强化内部竞争,打破“大企业病”。
聚焦中高端突破:继续加码中高端品牌建设,可能需要大胆引入外部IP或跨界合作,打造出类似亚朵般有记忆点的新品牌。加快存量老旧酒店的升级改造,优化品牌架构,砍掉同质化、弱势品牌,集中资源培育明星品牌。
推进数字化和创新业务:在确保酒店主业稳健的同时,勇于开拓如零售、电商、长租公寓、旅游度假等相关多元业务,学习亚朵的成功经验,挖掘会员价值的“第二曲线”。同时加强技术投入,通过智能化提升运营效率和用户体验,追赶行业数字化水平。
巩固下沉市场优势:首旅在低线城市已有一定先发优势,应继续推行“属地化深耕”策略,利用自身品牌知名度和政府关系,巩固三四线市场阵地。在这些地区与地方龙头或本土品牌合作共赢,防止华住、亚朵的下探侵蚀。
优化资产结构:对集团高端酒店资产采取更积极的运营,例如引入专业团队提升RevPAR,或通过资产证券化盘活资金,用于支持主业发展。轻重并举,既发挥国企资源优势也避免资金沉淀。
总之,首旅如家酒店集团要想重返第一梯队,必须直面自身短板,进行一场自我革新。在中国酒店业进入存量整合和品质竞争的新阶段,唯有充分激活内生动力、重塑品牌价值,首旅酒店才有机会在“三国杀”的变局中赢得一席之地。
正如首旅酒店管理层在年报中所言:“持续锤炼内功,聚焦规模发展、产品打造、会员运营和数字化”等重点领域,这既是承认差距,更是追赶的宣言。
期待首旅如家能以此为契机,奋起直追,不再做“三巨头”中的掉队者。返回搜狐,查看更多